L'échec retentissant de la fusion Deutsche Bank-Dresdner Bank n'est

pas le premier du genre. Depuis deux ans, la multiplication, la banalisation voire la précipitation de grosses opérations de rapprochement ont parfois donné lieu à du travail bâclé. Résultat, faute d'une préparation suffisante, les deux candidates, flanquées de leurs prestigieuses banques-conseils, se séparent piteusement.

KPMG et Ernst & Young en savent quelque chose. Ces deux ténors mondiaux du conseil en stratégie se sont montrés piètres stratèges dans leur ménage. En février 1998, quatre mois après l'annonce tonitruante de leurs prochaines noces, qui en auraient fait le numéro 1 planétaire de la profession, les deux partenaires renoncent. Quatre mois pour découvrir, qu'au fond, la complexité administrative et réglementaire de leur fusion la rendrait fort coûteuse et pas forcément efficace. D'autant que certains clients respectifs ­ Pepsi chez KPMG, Coca chez Ernst & Young ­ risquaient de déclencher des conflits d'intérêts. Aucun des promis n'avait songé à ces fâcheuses questions, trop pressés de devancer le mariage concurrent de Price Waterhouse et de Coopers & Lybrand.

Dans ce genre de cas, les rémissions existent pourtant. Comme pour les pharmaciens Glaxo-Wellcome et SmithKline Beecham: deux ans après avoir rompu à grands fracas leurs engagements, faute de s'entendre sur un partage du pouvoir, ils ont fini par s'épouser dans les règles.

Plus récemment, trois fusions programmées entre acteurs européens du b