En jargon d'entreprise, on appelle ça «manager à distance dans un environnement global et interculturel». En français, on dit «faire bosser ensemble des gens de tous les pays pour gagner du fric». En ces temps de mondialisation échevelée, la notion est à la mode. La preuve, un Que sais-je bourré de références sociologiques vient de sortir sur le sujet (1). On y découvrira, entre autres, la théorie d'un certain Philippe d'Iribarne qui relie les codes de fonctionnement d'une société et les rapports humains dans l'entreprise. Les Français, selon lui, marchent avec «la logique de l'honneur» à l'intérieur de groupes bien constitués. Les Américains, eux, ne jurent que par le contrat, alors que les Hollandais n'ont que le consensus à la bouche.

Quand une multinationale a une usine dans chaque pays, bonjour les dégâts d'incompréhension mutuelle. Petit exercice de travaux pratiques chez Lafarge, le géant français du ciment et autres placoplâtres. Le groupe travaille dans 70 pays et a voulu centraliser certains achats. Une consultante «interculturelle» forme désormais des coordinateurs de marchés de toutes nationalités. Sophie Sapranides leur enseigne le B-A-BA de la différence entre les cultures. «Au Japon, le chef est un grand manitou, alors qu'en Suède, la responsabilité prime sur tout. En Allemagne, la communication passe exclusivement par les mots, alors qu'en Asie ou en France, il faut interpréter les messages suivant le contexte», explique-t-elle. Pour être efficace à l'internat